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PUA Yagmur: Führung im Spannungsfeld von Politik, Mitarbeiterbedürfnissen und Öffentlichkeit - Interview mit Dr. Manfred Jäger, Leiter des Arbeitsstabes

 

Situation: Im Dezember 2013 soll in Hamburg die dreijährige Yagmur von ihrer Mutter getötet worden sein, obwohl das Kind seit seiner Geburt unter Obhut staatlicher Stellen stand. Dieser Fall entsetzte die Öffentlichkeit bundesweit und führte zur Einsetzung eines parlamentarischen Untersuchungsausschusses (PUA). Der PUA „Yagmur –Kinderschutz in Hamburg“ sollte innerhalb seiner knapp einjährigen Tätigkeit mögliche Behördenfehler aufdecken und Verbesserungsmaßnahmen für den Kinderschutz in Hamburg erarbeiten, wobei ihm ein Arbeitsstab zur Seite stand. Der Arbeitsstab wertete alle Akten aus, empfahl geeignete Zeugen und Sachverständige, erstellte Fragenkataloge für die Zeugenbefragungen, beschaffte Informationen und schrieb den ca. 500 Seiten umfassenden Berichtsentwurf für die Abgeordneten im PUA.

 

Leiter des Arbeitsstabes war Dr. Manfred Jäger, dem das Kunststück gelang, den Gesamtprozess erfolgreich zu steuern; nach innen führte er ein temporäres Team aus wissenschaftlichen Mitarbeitern überaus motivierend und gegenüber den Abgeordneten vertrat er mit großer Diplomatie eine Haltung der sachlich-fachlichen Objektivität, selbst wenn sie mit politischen Interessen der einzelnen Parteien kollidierte.

 

GF: Spricht man mit wissenschaftlichen Mitarbeitern, die schon mehrere PUAs erlebt haben, ist ein gutes, motivierendes Arbeitsklima

in solch einem Arbeitsstab keine Selbstverständlichkeit. Ihre Führungsleistung und die Atmosphäre im Arbeitsstab des PUA „Yagmur – Kinderschutz in Hamburg“ werden aber von allen Beteiligten hoch gelobt. Auch die Abgeordneten zollen Ihnen Respekt, obwohl Sie deren Ansichten beileibe nicht immer zugestimmt oder ihnen die Verfolgung parteipolitischer Ziele leichtgemacht haben. Wie erklären Sie sich das?

 

Dr. MJ: Ich kenne die Rollen aller Beteiligter aus eigener Erfahrung: Ich selbst habe schon einen Ausschuss geleitet, war auch

Mitarbeiter eines Arbeitsstabes und zudem Chef in der Verwaltung. Ich kenne also auch die andere Seite und kann mich deshalb in die Situation aller Mitwirkenden und in ihre jeweiligen aus der Rolle erwachsenden Bedürfnisse hineinversetzen. Wenn man gerne mit Menschen arbeitet, ist doch die logische Konsequenz, diese Rollenkenntnis für ein bestmögliches Miteinander zu nutzen.

Bei der Führung meiner Mitarbeiter im Arbeitsstab profitiere ich beispielsweise aus der Zeit, als ich in der Verwaltung einen sogenannten sachbearbeitenden Chef hatte, der sich in vieles einmischte und vor allem an Formulierungen etwas auszusetzen hatte, egal wie viel Zeit und Sorgfalt ich in die Abfassung gesteckt hatte. Das demotiviert. Entsprechend führe ich heute genau umgekehrt:

Ich sehe es als meine Rolle, den Überblick über das große Ganze zu haben und Aufgaben zu delegieren. Dafür ist Vertrauen in die Arbeit der Kolleginnen und Kollegen das Wichtigste. Ich mische mich nicht in die Sachbearbeitung ein oder kritisiere bzw. ändere etwas ohne einen guten Grund, den ich dem Mitarbeiter natürlich auch erläutere. Ich weise auch darauf hin, dass jeder ganz anders formuliert und dass geänderte Formulierungen keine Kritik sind. So ist im Bericht über den Fall Yagmur beispielsweise keine Seite von mir geschrieben; alles stammt von den wissenschaftlichen Mitarbeitern. Diese hatten ihre Terminvorgaben für die Fertigstellung, konnten sich aber ansonsten ihre Arbeitszeit selbst einteilen. Dieser ergebnisorientierte Führungsstil war für einige etwas ungewohnt; in der Verwaltung arbeitet man ja immer noch häufig mit festen Vorgaben für Präsenzzeiten. Ich halte dagegen Ergebnisse für wichtiger als bloße Anwesenheit. 

 

Bei der Aufgabenverteilung im Arbeitsstab musste ich berücksichtigen, dass man als Leiter eines solchen Arbeitsstabes kaum disziplinarische Möglichkeiten im Umgang mit solchen Mitarbeitern hat, die sich nicht motiviert einbringen, da sie von den entsprechenden Parteien benannt wurden. Wenn sie wenig arbeiten, kann man nichts dagegen tun. Entsprechend habe ich bei der Aufgabenverteilung das Engagement der jeweiligen Teammitglieder berücksichtigt. Letztlich haben sich allerdings alle, auch wenn sie nicht so intensiv am Bericht mitgeschrieben haben, auf andere Weise eingebracht, beispielsweise als Feedbackgeber für die Texte der Kollegen. Damit haben sie mögliche Schwachstellen aufgedeckt und deren Beseitigung bewirkt, bevor die Texte in großer Runde diskutiert wurden. Auch in der Diskussion herrschte ein konstruktives Klima. Die intensive freiwillige Abstimmung untereinander hat sicherlich auch etwas mit meinem Prinzip der langen Leine zu tun. Motivierend wirkte auch, dass sich jeder mit seinen Texten im Endergebnis, dem großen Abschlussbericht, wiederfinden wollte. Dies konnte aber nur mit sachlich einwandfreier Arbeit gelingen, um den Abgeordneten möglichst wenige Ansatzpunkte für Kritik und damit für Eingriffe in den Text zu lassen. Und in der Tat hielten wir am Ende jeder ein gedrucktes Exemplar des Berichts in Händen, das noch weitgehend unserem Berichtsentwurf entsprach; die Abgeordneten hatten erstaunlich wenige Modifikationen vorgenommen. 

 

Vieles zu delegieren motiviert nicht nur die Mitarbeiter, es sorgt auch dafür, dass ich als Chef entspannt und damit ein angenehmes Gegenüber für meine Crew bin. Gestresst-Sein als „Statussymbol“ des Chef-Seins ist mir fremd. Bei mir gibt es zwar auch Stressphasen, aber es gibt weder stressbedingte atmosphärische Spannungen noch Hektik. Wenn Mitarbeiter etwas mit mir besprechen wollen, habe ich auch Zeit für sie. Dies ist allerdings nur möglich, weil ich meine Arbeit mit großer Effizienz organisiere und bei Bedarf auch neue Abläufe und Arbeitsmethoden entwickle. Positive Nebeneffekte: Ich häufe keine Überstunden an und genieße trotz meiner Führungsposition echte Work-Life-Balance. 

 

GF: Bei aller Gelassenheit – Sie haben sich fast ein Jahr lang damit beschäftigt, dass ein kleines Kind brutal misshandelt wurde und dann starb, obwohl es in der Obhut des Jugendamtes war. Das ist ja ein Arbeitsthema, das extrem unter die Haut gehen kann. Welche Emotionen kamen dabei auf und wie sind Sie damit umgegangen? 

 

Dr. MJ: Am schlimmsten waren die Zeugenbefragung des Gerichtsmediziners Prof. Dr. Püschel und die Lektüre des Sektionsberichtes. Dieses kleine Mädchen Yagmur hat gerade in den letzten vier Wochen seines Lebens unendlich gelitten und das ist mir natürlich nahegegangen, genauso wie den wissenschaftlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Wir hatten junge Mütter im Arbeitsstab und einen Kollegen, der während der Arbeit an der Aufklärung des Falles Großvater wurde. Entsprechend groß war dann die persönliche Betroffenheit. Sie hat sich aber – und darauf können wir auch stolz sein – niemals in irgendeiner Weise in der Qualität der Arbeit niedergeschlagen. Jeder war sehr wohl dazu in der Lage, seine Gefühle hintanzustellen und den Fall juristisch oder anderweitig sachlich-fachlich völlig objektiv zu beurteilen.

 

GF: Und wie sah es mit der Objektivität der Abgeordneten im Ausschuss aus?

 

Dr. MJ: Wichtig ist, dass der Vorsitzende des PUAs objektiv und neutral ist, obwohl er doch in seiner sonstigen politischen Arbeit daran gewöhnt ist, Sachverhalte auch durch die Brille seiner Parteizugehörigkeit zu betrachten. Ich habe schon einen Ausschuss erlebt, in dem der Vorsitzende sowohl Vorsitzender als auch Obmann war und diese beiden unterschiedlichen Rollen nicht trennen konnte. Das war kein gutes Arbeiten. Als man mich beim PUA „Yagmur“ fragte, ob ich die Leitung des Arbeitsstabs übernehmen wollte, habe ich für mich auch erst zugestimmt, als André Trepoll als Ausschuss-Vorsitzender feststand. Herr Trepoll ist jemand, mit dem ich sehr gut zusammenarbeiten konnte, weil er in der Lage war, in seiner Rolle wirklich neutral zu sein und dem Arbeitsstab auch die Freiheiten zu lassen, die für eine erfolgreiche Prozesssteuerung erforderlich sind.

 

GF: Wie sah diese Prozesssteuerung Ihrerseits konkret aus?

 

Dr. MJ: Um solch einen Prozess wie die Ermittlung möglicher behördlicher Schwachstellen und die Entwicklung konkreter Verbesserungsmöglichkeiten zielführend steuern zu können, muss man natürlich Kenntnis der Materie haben. Und eigentlich braucht man dafür ausreichend viel Zeit, denn wenn sowohl die Zusammenarbeit mehrerer Behörden/Organe als auch interne Abläufe und die Wahrnehmung von Führungsverantwortlichkeiten durchleuchtet werden müssen, ist dies eine hochkomplexe Aufgabenstellung. Nun hatten der Ausschuss und wir aber nur zehn Monate zur Verfügung, um die gesamte Untersuchung durchzuführen und den Bericht zu erstellen. Deshalb war es eine vorrangige Führungsaufgabe, immer das knappe Zeitbudget im Auge zu haben und bei den Abgeordneten darauf hinzuweisen, dass es eingehalten werden musste, auch wenn die Ausschussmitglieder gerne noch mehr Zeugen oder Sachverständige befragt hätten. Die Anzahl der Ausschusssitzungen, in denen die zur Beurteilung des Sachverhaltens relevanten Personen angehört werden konnten, stand nun einmal fest. Damit kam auch der Auswahl von Zeugen und Sachverständigen eine besondere Bedeutung zu. Als Arbeitsstab machten wir entsprechende Vorschläge, mussten aber auch die Vorschläge und Wünsche aus den Obleutebesprechungen berücksichtigen. Und wenn wir Kompromissvorschläge machten, hatte dies immer mit sachlichen Argumenten zu geschehen, frei von parteipolitischen Interessenlagen und natürlich mit diplomatischem Geschick. Verbale Geschmeidigkeit und die Fähigkeit, ohne persönliche Eitelkeit oder Verletzlichkeit zu kommunizieren und in jeder Situation die Contenance zu wahren, ist in meiner Funktion ein entscheidender Erfolgsfaktor.

 

Was der Steuerungsprozess in besonderem Ausmaß erforderte, waren Flexibilität und die Fähigkeit, spontan Lösungsvorschläge präsentieren zu können. Ich habe es beispielsweise mehrfach in Sitzungen erlebt, dass eine Zeugenbefragung den Zeitplan sprengte und dadurch ein weiterer vorgesehener Zeuge an diesem Termin nicht mehr angehört werden konnte. Dann musste und konnte ich entsprechend nachsteuern, indem ich ad hoc aufzeigte, wie der Gesamtplan aller Sitzungen angepasst werden musste, um letztlich doch noch alle wichtigen Zeugen zu hören. 

 

GF: Es kann passieren, dass Abgeordnete und Arbeitsstab im Rahmen einer solch komplexen Untersuchung einige Sachverhalte unterschiedlich werten. Wenn eine Abstimmung der Abgeordneten eine Mehrheit für eine völlig andere Interpretation als die im Berichtsentwurf des Arbeitsstabes vorgelegte ergibt, ist der Arbeitsstab aufgefordert, seine Texte im Bericht entsprechend zu ändern – auch wenn er die Abgeordnetenentscheidung für sachlich fragwürdig hält. Sie stehen dann zwischen den Fronten von Ausschuss und Arbeitsstabmitarbeitern. Wie gehen Sie mit diesem Konflikt um?  

 

Dr. MJ: Im Großen und Ganzen haben die Abgeordneten unseren Bericht akzeptiert. Im Vergleich mit anderen Abschlussberichten mussten wir nur wenig ändern. Es gab allerdings einen Punkt, in dem sich der Ausschuss einig war, sich unserem Urteil nicht anzuschließen. Da zwang mich die Rolle als Leiter des Arbeitsstabes in der Tat zu einem Spagat: Abgeordnete finden es vielleicht schwierig, wenn der Arbeitsstabsleiter auf der eigenen Meinung beharrt; schließlich ist der Arbeitsstab Dienstleister des Ausschusses. Aber ich war nun mal derselben Auffassung wie der Arbeitsstab und ich bekomme auch nur Rückhalt bei meinen Mitarbeitern, wenn ich dem Ausschuss gegenüber den Rücken gerade mache und für die Ergebnisse eintrete, die wir erarbeitet haben und von deren objektiver Korrektheit wir – und auch ich persönlich – überzeugt sind. Meine Position gegenüber den Abgeordneten war also keine des vorauseilenden Gehorsams, sondern so etwas wie „ihr könnt das politisch anders sehen, aber auch wir machen hier unsere sachliche Arbeit“ – immer so formuliert, dass sich niemand wirklich gekränkt fühlt, die eigenen Werte aber auch nicht verraten werden.

 

GF: Hatten die mediale Berichterstattung beziehungsweise die öffentliche Meinung Einfluss auf Ihre Arbeit?

 

Dr. MJ: Nein, auch wenn der Fall Yagmur in diesen 10 Monaten des PUAs medial überall intensiv behandelt wurde. Schließlich fand in dieser Zeit auch der Prozess gegen die Eltern des Mädchens statt, die wegen Mordes angeklagt waren. Die Öffentlichkeit nahm an allem, was das Schicksal von Yagmur betraf, großen Anteil und wollte natürlich wissen, wen wir als Verantwortlichen für die Behördenfehler bei der Betreuung Yagmurs präsentieren. Bei so einer Untersuchung hat die Bevölkerung oft die Befürchtung, es würden die „Kleinen“ bestraft und die „Großen“ geschont. Davon darf man sich aber nicht beeinflussen lassen. Es geht um korrekte, objektive Aufklärung, nicht darum, der emotionalen Befindlichkeit in der Öffentlichkeit zu entsprechen.

 

Es heißt immer, die Politiker würden sich zu wenig nach dem Willen der Bevölkerung richten; das zu tun, ist aber auch nicht in jedem Falle angebracht. Es gibt da ein grundsätzliches Phänomen, das ich schwierig finde, seit ich politisch aktiv bin: Prinzipiell lautet die öffentliche Meinung, dass sich die Politik zu viel einmischt. Wenn aber etwas schiefgeht, schreien alle nach neuen Gesetzen. Dann verlangt die Öffentlichkeit von der Politik Aktivität, auch wenn man als Politiker weiß, dass die geforderte Aktivität nicht oder nur bedingt sinnvoll ist. Sich gegen die Öffentlichkeit und ihre Forderungen zu stellen, ist, wenn man wiedergewählt werden will, schwer möglich. Diesen Widerspruch muss man als Politiker aushalten.